Ou pourquoi l'élimination des contradictions en crée automatiquement de nouvelles
Quand vous éliminez des contradictions, vous en produisez de nouvelles.
Pas par incompétence. Pas par malchance. Structurellement.
Le système qui impose la cohérence génère des incohérences au niveau suivant.
Le problème fondamental
Les organisations détestent les contradictions. Deux départements veulent des choses opposées ? Résolvez-le. Deux stratégies entrent en collision ? Choisissez-en une. Deux valeurs rivalisent ? Priorisez.
Ça semble rationnel.
C'est un piège.
Parce que : Les contradictions ne disparaissent pas. Elles se déplacent.
Exemple 1 : Hiérarchie claire
Contradiction : Les équipes veulent de l'autonomie. La direction veut le contrôle.
Solution : Hiérarchie claire. Décisions descendantes.
Nouvelle contradiction : Les équipes perdent leur initiative. L'innovation meurt. Mais la direction veut de l'innovation.
Donc : « Programmes d'empowerment ». Autonomie dans des limites contrôlées.
Contradiction suivante : Les équipes doivent décider de manière indépendante, mais prendre uniquement les « bonnes » décisions. Qu'est-ce qui est correct ? La direction le définit. Ce n'est pas de l'autonomie. C'est de la pseudo-autonomie avec surcharge de contrôle.
La contradiction originale n'est pas résolue. Elle est déguisée.
Exemple 2 : Le paradoxe de la tolérance
Karl Popper l'a formulé en 1945 : Une société tolérante ne doit pas tolérer l'intolérance. Sinon l'intolérance détruit la tolérance.
Contradiction éliminée ? Non. Déplacée.
Parce que maintenant : Qui décide ce qui est intolérant ? Qui trace la ligne ? Avec quelle autorité ?
Chaque frontière tracée est elle-même un acte d'intolérance envers ce qui est exclu.
Le paradoxe ne disparaît pas. Il se reproduit dans la pratique de sa propre solution.
Exemple 3 : Agile vs. planification
Contradiction : Planification à long terme versus réponse flexible au changement.
Solution : Méthodes agiles. « Embrace change. »
Nouvelle contradiction : Les investisseurs veulent des feuilles de route. Les clients veulent de la fiabilité. La conformité exige de la documentation.
Donc : « Agile à l'échelle ». Scrum of Scrums. SAFe. LeSS.
Contradiction suivante : Les frameworks censés permettre la flexibilité se figent en bureaucratie processuelle.
L'Agile a été inventé pour échapper à la planification. Maintenant les organisations planifient leur agilité.
Pourquoi c'est structurel
La cohérence ressemble à un objectif.
C'est une illusion.
Les systèmes opèrent avec plusieurs logiques simultanément :
- Efficacité vs. résilience
- Court terme vs. long terme
- Individuel vs. collectif
- Sécurité vs. innovation
Ces logiques sont incommensurables. Elles ne peuvent pas être réduites à une monnaie commune.
Chaque tentative de le faire produit :
- Des contradictions cachées – Elles disparaissent de la discussion, pas de la réalité
- Des contradictions déplacées – Problème résolu ici → problème émerge là
- Des contradictions amplifiées – La solution intensifie le problème original
Que faire alors ?
Pas : Éliminer les contradictions.
Plutôt : Naviguer les contradictions.
C'est-à-dire :
- Rendre visible au lieu de cacher
- Équilibrer au lieu de résoudre
- Accepter au lieu de nier
Les contradictions ne sont pas des bugs dans le système.
Elles sont le système.
Le niveau méta
Et maintenant le twist final :
Ce texte est contradictoire aussi.
Il argumente : « Les contradictions ne peuvent pas être résolues. »
Tout en se positionnant comme solution : « PI aide à naviguer. »
Ce n'est pas un bug. C'est une fonctionnalité.
Parce que celui qui prétend se tenir au-dessus des contradictions ne les a pas comprises.
Nous sommes dans les contradictions. Toujours.
PI n'offre pas de résolution. Seulement de la navigation.
Try and continue.
Cet article fait partie de la série « Interactions Paradoxales Expliquées » – comprendre les structures qui ne peuvent pas être résolues.